Month: August 2017

Lorsque dans un pays l’on décide de combattre la corruption, le problème essentiel à résoudre est de déterminer les mesures les plus adéquates susceptibles de produire des résultats au regard de l’ampleur du phénomène. Il existe plusieurs types de mesures qui peuvent être prises pour combattre la corruption. Elles sont le fait soit de l’Etat au niveau élevé, soit d’une agence gouvernementale ou soit d’une structure administrative. Ces mesures ne sont pas statiques. Tout en s’adaptant à la situation présente, elles doivent tendre à anticiper l’avenir tout en se conformant aux exigences de leur mise en œuvre effective.

ALG accompagne les pouvoirs publics africains dans l’élaboration et la mise en oeuvre d’initiatives de lutte contre la corruption. Nous avons déjà déployé ce type d’intervention dans trois pays, en apportant notre expertise tant dans la préparation des dispositifs normatifs de la lutte anti-corruption que dans la conduite d’études qui ont permis à l’Etat de combattre efficacement le phénomène.

Nous proposons dans cet article quelques mesures sur la prévention et la lutte contre la corruption. Elles font parties des outils et méthodes que ALG en appui aux institutions publiques engagées dans le combat contre le phénomène.

1. Formulation d’un code de conduite

Le code de conduite pour les agents publics a plusieurs buts:

C’est une déclaration qui détermine le climat d’éthique qu’on veut instaurer au sein de l’administration considérée.  Le code fixe les standards de conduite éthique qu’on attend des agents publics. Il informe le public sur quelles attitude et conduite espérer des agents. Bien conçu, le code de conduite est le point de départ d’une stratégie de prévention de la corruption. Bien entendu, une entreprise privée toute comme une ONG peut également mettre en place un code de conduite pour prévenir des pratiques de corruption en son sein.

Les Nations Unies recommandent des éléments d’un code d’éthique ou de conduite pour les agents publics:

• Reconnaître que la position d’agent public est celle de confiance, les obligeant à travailler dans l’intérêt général.
• S’engager à travailler dans l’intégrité, la loyauté, l’impartialité…
• Ne pas accepter ou demander une promesse ou un cadeau, dans l’accomplissement de leurs fonction; etc…

2. Mise en place d’une unité d’audit interne

L’objectif est d’initier un mécanisme d’analyse de risques. L’administration peut décider de mettre en place un mécanisme de contrôle interne. L’unité d’audit est un outil de management. Elle supervise à la fois la structure et les tâches exécutées en fonction des règles établies. L’unité d’audit veille à prévenir la corruption dans l’exercice des fonctions. L’idée est d’assurer une certaine permanence dans le contrôle. Dans le cadre des entreprises publiques ou privées, l’audit interne est un mécanisme assez efficace qui permet d’atteindre des résultats tout en limitant des actes de nature corruptive.

3. Des mesures spécifiques de lutte anti-corruption

Ces mesures spécifiques doivent faire partie d’une stratégie globale de lutte contre la corruption. Elles concernent directement l’administration ou l’entité concernée de manière à assurer la gestion transparente des activités et du fonctionnement. En voici quelques unes :

• La sélection stricte du personnel.
• La sensibilisation régulière des agents assignés à des positions corruptibles.
• Les rotations du staff et des employés…
• La séparation des fonctions pour éviter des concentrations de pouvoirs entre les mains d’une seule personne.
• Standardisation des procédures de tâches récurrentes.
• Vérification interne et externe des chèques et facturations.
• Application du principe des « quatre yeux » sur les contacts avec l’extérieur dans la formation des équipes.

4. Quelques mesures de prévention

En matière de corruption qu’en d’autres matières, prévenir vaut mieux que guérir. Les mesures de prévention de la corruption sont variées mais elles se relient entre elles. Je vous propose quelques mesures de prévention qui ont été développées pour les Etats de l’Union Européenne. Quatre axes de mesures à considérer…

Promotion de l’intégrité et de la coopération

L’objectif est de promouvoir l’intégrité et la coopération contre la corruption dans toute la société. Les outils sont : sensibilisation, éducation, informations, enquêtes, publications sur la corruption. On peut ajouter l’appui aux médias et au journalisme d’investigation, appui à la société civile, coopération entre public/privé, collaboration entre les institutions de la justice criminelle, plans anti-corruption, …Etc.

Les groupes cibles sont variés : la société civile en général et les médias, Institutions de l’éducation, monde des affaires, acteurs et partis politiques, parlement, institutions gouvernementales, collectivités locales, administration publique, pouvoir judiciaire.

Transparence et imputabilité

Objectif: renforcer la transparence et l’imputabilité entre l’administration publique, le monde des affaires et les organisations de la société civile qui peuvent être vulnérables à la corruption. Les outils sont variés: renforcement de la bonne gouvernance au sein de l’administration, application de code de conduite.

Pour promouvoir la transparence et l’imputabilité, il y a plusieurs démarches et des initiatives à prendre. Elles demandent une certaine volonté politique, l’indépendance des institutions et leur bonne séparation. Parmi ces mesures :

• Réglementation du financement des partis politiques.
• Implication de la société civile dans les prises de décision
• Accès à l’information.
• Règles sur les approvisionnements publics
• Règles sur les conflits d’intérêt
• Base de données des contrats publics…
• Réduction des risques et des opportunités

Objectif: réduire les risques et les opportunités de corruption… Les outils utilisés sont: analyse de risques, mécanismes anti-fraudes, listes noires, journalisme d’investigation. La cible : tous les secteurs de la société vulnérables à la corruption.

Le contrôle

Objectif: vérifier le respect des règles et procédures dans les secteurs vulnérables. Outils: audit systématique, vérification des conflits d’intérêt… Cibles: Institutions et individus vulnérables à la corruption.

Conclusion

Ces différentes approches et techniques de prévention et de lutte contre la corruption doivent faire l’objet d’un plan bien réfléchi et mis en œuvre dans la structure ou l’administration considérée. Les résultats doivent être suivis et les actions modulées de manière à les adapter aux nouveaux besoins susceptibles d’émerger.

Dany K. Ayida (Expert ALG en gouvernance et lutte anti-corruption)

Lorsque dans un pays l’on décide de combattre la corruption, le problème essentiel à résoudre est de déterminer les mesures les plus adéquates susceptibles de produire des résultats au regard de l’ampleur du phénomène. Il existe plusieurs types de mesures qui peuvent être prises pour combattre la corruption. Elles sont le fait soit de l’Etat au niveau élevé, soit d’une agence gouvernementale ou soit d’une structure administrative. Ces mesures ne sont pas statiques. Tout en s’adaptant à la situation présente, elles doivent tendre à anticiper l’avenir tout en se conformant aux exigences de leur mise en œuvre effective.

ALG accompagne les pouvoirs publics africains dans l’élaboration et la mise en oeuvre d’initiatives de lutte contre la corruption. Nous avons déjà déployé ce type d’intervention dans trois pays, en apportant notre expertise tant dans la préparation des dispositifs normatifs de la lutte anti-corruption que dans la conduite d’études qui ont permis à l’Etat de combattre efficacement le phénomène.

Nous proposons dans cet article quelques mesures sur la prévention et la lutte contre la corruption. Elles font parties des outils et méthodes que ALG en appui aux institutions publiques engagées dans le combat contre le phénomène.

1. Formulation d’un code de conduite

Le code de conduite pour les agents publics a plusieurs buts:

C’est une déclaration qui détermine le climat d’éthique qu’on veut instaurer au sein de l’administration considérée.  Le code fixe les standards de conduite éthique qu’on attend des agents publics. Il informe le public sur quelles attitude et conduite espérer des agents. Bien conçu, le code de conduite est le point de départ d’une stratégie de prévention de la corruption. Bien entendu, une entreprise privée toute comme une ONG peut également mettre en place un code de conduite pour prévenir des pratiques de corruption en son sein.

Les Nations Unies recommandent des éléments d’un code d’éthique ou de conduite pour les agents publics:

• Reconnaître que la position d’agent public est celle de confiance, les obligeant à travailler dans l’intérêt général.
• S’engager à travailler dans l’intégrité, la loyauté, l’impartialité…
• Ne pas accepter ou demander une promesse ou un cadeau, dans l’accomplissement de leurs fonction; etc…

2. Mise en place d’une unité d’audit interne

L’objectif est d’initier un mécanisme d’analyse de risques. L’administration peut décider de mettre en place un mécanisme de contrôle interne. L’unité d’audit est un outil de management. Elle supervise à la fois la structure et les tâches exécutées en fonction des règles établies. L’unité d’audit veille à prévenir la corruption dans l’exercice des fonctions. L’idée est d’assurer une certaine permanence dans le contrôle. Dans le cadre des entreprises publiques ou privées, l’audit interne est un mécanisme assez efficace qui permet d’atteindre des résultats tout en limitant des actes de nature corruptive.

3. Des mesures spécifiques de lutte anti-corruption

Ces mesures spécifiques doivent faire partie d’une stratégie globale de lutte contre la corruption. Elles concernent directement l’administration ou l’entité concernée de manière à assurer la gestion transparente des activités et du fonctionnement. En voici quelques unes :

• La sélection stricte du personnel.
• La sensibilisation régulière des agents assignés à des positions corruptibles.
• Les rotations du staff et des employés…
• La séparation des fonctions pour éviter des concentrations de pouvoirs entre les mains d’une seule personne.
• Standardisation des procédures de tâches récurrentes.
• Vérification interne et externe des chèques et facturations.
• Application du principe des « quatre yeux » sur les contacts avec l’extérieur dans la formation des équipes.

4. Quelques mesures de prévention

En matière de corruption qu’en d’autres matières, prévenir vaut mieux que guérir. Les mesures de prévention de la corruption sont variées mais elles se relient entre elles. Je vous propose quelques mesures de prévention qui ont été développées pour les Etats de l’Union Européenne. Quatre axes de mesures à considérer…

Promotion de l’intégrité et de la coopération

L’objectif est de promouvoir l’intégrité et la coopération contre la corruption dans toute la société. Les outils sont : sensibilisation, éducation, informations, enquêtes, publications sur la corruption. On peut ajouter l’appui aux médias et au journalisme d’investigation, appui à la société civile, coopération entre public/privé, collaboration entre les institutions de la justice criminelle, plans anti-corruption, …Etc.

Les groupes cibles sont variés : la société civile en général et les médias, Institutions de l’éducation, monde des affaires, acteurs et partis politiques, parlement, institutions gouvernementales, collectivités locales, administration publique, pouvoir judiciaire.

Transparence et imputabilité

Objectif: renforcer la transparence et l’imputabilité entre l’administration publique, le monde des affaires et les organisations de la société civile qui peuvent être vulnérables à la corruption. Les outils sont variés: renforcement de la bonne gouvernance au sein de l’administration, application de code de conduite.

Pour promouvoir la transparence et l’imputabilité, il y a plusieurs démarches et des initiatives à prendre. Elles demandent une certaine volonté politique, l’indépendance des institutions et leur bonne séparation. Parmi ces mesures :

• Réglementation du financement des partis politiques.
• Implication de la société civile dans les prises de décision
• Accès à l’information.
• Règles sur les approvisionnements publics
• Règles sur les conflits d’intérêt
• Base de données des contrats publics…
• Réduction des risques et des opportunités

Objectif: réduire les risques et les opportunités de corruption… Les outils utilisés sont: analyse de risques, mécanismes anti-fraudes, listes noires, journalisme d’investigation. La cible : tous les secteurs de la société vulnérables à la corruption.

Le contrôle

Objectif: vérifier le respect des règles et procédures dans les secteurs vulnérables. Outils: audit systématique, vérification des conflits d’intérêt… Cibles: Institutions et individus vulnérables à la corruption.

Conclusion

Ces différentes approches et techniques de prévention et de lutte contre la corruption doivent faire l’objet d’un plan bien réfléchi et mis en œuvre dans la structure ou l’administration considérée. Les résultats doivent être suivis et les actions modulées de manière à les adapter aux nouveaux besoins susceptibles d’émerger.

Dany K. Ayida (Expert ALG en gouvernance et lutte anti-corruption)

Beaucoup de pays en Afrique ont entrepris ces dernières années des réformes importantes de l’Administration publique. La plupart des innovations entreprises avec des fortunes diverses se rapportent à des mécanismes pour assurer plus d’efficacité et optimiser les résultats. Une tendance remarquée dans plusieurs pays se rapporte à et l’évolution vers la décentralisation, une approche qui exige un renforcement des capacités au niveau des agents et l’adoption d’incitations appropriées ainsi que des règles souples dans la gestion des agents de l’Etat. Seuls quelques pays en Afrique centrale et Afrique de l’ouest se sont affronté à la question difficultueuse de la rémunération dans la fonction publique.

Les bras cassés de la Fonction publique

La fonction publique dans de nombreux pays est caractérisée par un personnel démotivé, mal formé, cumulant les emplois pour pallier la faiblesse des salaires et concentré dans les grands centres urbains. Et pourtant des réformes entreprises au début des années 2000 visaient à assurer la performance, la souplesse, une planification
tournée vers l’avenir et le renforcement des capacités des fonctionnaires. Peu d’Etat ont fait le bilan de ces réformes, car l’entreprise non seulement est coûteuse (…) mais les mécanismes en place pour assurer la prospective dans la gestion publique ne sont pas souvent bien coordonnées.

L’un des facteurs de démotivation et d’inefficacité dans la fonction publique est celui du système de rémunération. On a remarqué qu’en dépit du coût de la masse salariale, les salaires ne sont pas assez incitatifs pour retenir la main d’œuvre qualifiée. Ceci est valable dans  plusieurs pays dont ALG a assuré la comparaison des grilles salariaux. Il eût cependant été bon, pour connaître la situation exacte de la rémunération des fonctionnaires dans un pays donné, d’examiner le système complexe des avantages non salariaux ( ce qu’on nomme indemnités) qui dans certains cas, permettent d’augmenter le salaire de base de façon très sensible, en partie sur une base discrétionnaire. La conséquence c’est que ce système crée des écarts injustifiés dans les salaires des agents de l’Etat. La raison en est que les indemnités sont plus susceptibles d’être octroyées de façon non transparente. Son opacité empêche d’en faire le bilan et de proposer la saco-sainte rationalisation qui a été préconisée dans plusieurs études sur les réformes de la fonction publique.

L’approche ALG des systèmes de rémunération dans le public

ALG a conseillé quelques ministères,notamment en Afrique de l’ouest, pour juguler efficacement la question de la paie et adopter des outils appropriés pour sa gestion, en adéquation avec les objectifs fixés à la fonction publique dans les Etats en pleine modernisation. Il s’agit d’un ambition processus qui doit s’étaler sur plusieurs années et impliquer diverses agences de l’Etat, pour éviter de subir des innovations dans le système salarial, par marche forcée parce que rendues possibles par les revendications des travailleurs (les grèves dans la fonction publique son légion dans presque tous les pays). Les risques sont nombreux:

• aggraver les dysfonctionnements du système en raison de la prolifération des avantages et des indemnités en dehors de la structure salariale normale;
• aggraver l’opacité de la structure de rémunération et la rendre informelle ;
• encourager l’effet boule de neige, étant donné que d’autres groupes d’agents publics sont tentés de recourir aux mêmes tactiques coercitives pour bénéficier eux aussi de ces avantages.

Au-dela des réformes, piloter le changement

L’approche ALG pour la maîtrise du système de rémunération dans la fonction publique est axée sur un processus de management des ressources humaines par l’adoption de mécanismes et de technologies qui en assure le palmarès à moyen terme. Notre stratégie a été développée et affinée au fil des années pour s’imposer comme celle qui assure une efficacité optimale.

Nous avons baptisé l’approche “Maison Fonction Publique”. Lorsque nous sommes appelés à l’implémenter dans un pays, nos experts conduise douze (12) semaines d’évaluation et d’analyse du système de rémunération des agents de l’Etat, comprenant une phase de découverte, le tout aboutissant à un plan d’action pour la réforme du système de rémunération.

Identifier les disparités dans le système de rémunération et les solutions appropriées fournira au Ministère de la Fonction publique la bonne information pour entreprendre les changements nécessaires, dans la bonne intelligence des capacités et des orientations stratégiques de l’Etat. La démarche commence par l’étape initiale et se termine par la feuille de route de l’état futur. Nous reconnaissons l’importance de l’état des lieux du système de rémunération dans le processus d’évaluation pour s’assurer que les résultats attendus sont atteints.

Deux pays nous ont déjà confié des études sur leur système de rémunération et les résultats ont été impressionnants!

L’approche ALG pour réaliser l’étude sur le système de rémunération distingue une phase diagnostique à résultats rapides. Ce diagnostic évalue la situation des rémunérations des agents publics en rapport avec ce que nous considérons être des bonnes pratique en la matière. L’approche est modulaire et offre un cadre facilement gérable de transformation des ressources humaines ou des résultats adaptés aux besoins préalablement identifiés.

Notre approche permettra d’accomplir ce qui suit:

• Déterminer la mission et les objectifs de la gestion du capital humain (GCH) dans le contexte global de la mission de l’Etat, les fonctions RH, les flux d’information des activités et des rôles et responsabilités du personnel de l’Etat.
• Construire un consensus autour de ‘’l’état actuel”, les objectifs de ‘’l’état futur’’, et les meilleures pratiques (fonctionnelles) qui ont été déployés dans les secteurs non publics en matière de rémunération.
• Élaborer le cadre stratégique de réformes salariales.
• Identifier comment la technologie peut être utilisée pour permettre de meilleures pratiques de rémunération.
• Déterminer les conditions de l’externalisation des analyses et formuler des recommandations.
• Identifier les processus de réorganisation d’options techniques pour les processus RH internes aux différents ministères et aux collectivités locales.
• Construire l’approche de gestion du changement et la stratégie de planification de la gestion de la masse salariale.

Many countries in Africa have undertaken major reforms of public administration in recent years. Most of the innovations undertaken with varying success relate to mechanisms to ensure greater efficiency and optimize results. A trend noted in several countries relates to the evolution towards decentralization, an approach that requires capacity building at the level of agents and the adoption of appropriate incentives as well as flexible rules in the management of state agents. Only a few countries in Central and West Africa have faced the difficult issue of remuneration in the civil service.

The incompetent arms of the civil service

The civil service in many countries is characterized by demotivated, poorly trained staff, holding down multiple jobs to compensate for low salaries and concentrated in large urban centers. And yet reforms undertaken in the early 2000s aimed to ensure performance, flexibility, forward-looking planning and capacity building of civil servants. Few States have taken stock of these reforms, because the undertaking is not only costly (…) but the mechanisms in place to ensure foresight in public management are often not well coordinated.

One of the factors of demotivation and inefficiency in the civil service is that of the remuneration system. It has been noted that despite the cost of the wage bill, salaries are not sufficiently incentivizing to retain qualified labor. This is true in several countries whose salary scales ALG has ensured the comparison. However, it would have been good, in order to know the exact situation of civil servant remuneration in a given country, to examine the complex system of non-salary benefits (what we call allowances) which in certain cases, allow the basic salary to be increased very significantly, partly on a discretionary basis. The consequence is that this system creates unjustified gaps in the salaries of civil servants. The reason is that allowances are more likely to be granted in a non-transparent manner. Its opacity prevents us from taking stock of them and proposing the sacrosanct rationalization that has been recommended in several studies on civil service reforms.

The ALG approach to remuneration systems in the public sector

ALG has advised several ministries, particularly in West Africa, to effectively curb the issue of pay and adopt appropriate tools for its management, in line with the objectives set for the civil service in states undergoing full modernization. This is an ambitious process that must be spread over several years and involve various state agencies, to avoid undergoing innovations in the salary system, by forced march because made possible by workers’ demands (strikes in the civil service are legion in almost all countries). The risks are numerous:

worsening the dysfunctions of the system due to the proliferation of benefits and allowances outside the normal salary structure;
increase the opacity of the remuneration structure and make it informal;
encourage the snowball effect, since other groups of public employees are tempted to use the same coercive tactics to also benefit from these advantages.

Beyond reforms, drive change

The ALG approach to controlling the remuneration system in the civil service is based on a human resources management process through the adoption of mechanisms and technologies that ensure its medium-term track record. Our strategy has been developed and refined over the years to establish itself as the one that ensures optimal efficiency.

We have named the “Maison Fonction Publique” approach. When we are called upon to implement it in a country, our experts conduct twelve (12) weeks of assessment and analysis of the remuneration system of civil servants, including a discovery phase, all leading to an action plan for the reform of the remuneration system.

Identifying disparities in the remuneration system and appropriate solutions will provide the Ministry of Public Service with the right information to undertake the necessary changes, in good understanding of the capacities and strategic orientations of the State. The approach begins with the initial stage and ends with the roadmap for the future state. We recognize the importance of the inventory of the remuneration system in the evaluation process to ensure that the expected results are achieved.

Two countries have already entrusted us with studies on their remuneration system and the results have been impressive!

The ALG approach

Carrying out the study on the remuneration system distinguishes a rapid results diagnostic phase. This diagnostic assesses the situation of public sector remuneration in relation to what we consider to be good practices in this area. The approach is modular and offers an easily manageable framework for transforming human resources or results adapted to previously identified needs.

Our approach will accomplish the following:

• Determine the mission and objectives of human capital management (HCM) in the overall context of the State’s mission, HR functions, information flows of activities and roles and responsibilities of State personnel.
• Build consensus around the ‘current state’, ‘future state’ objectives, and best (functional) practices that have been deployed in non-public sectors in terms of compensation.
• Develop the strategic framework for salary reforms.
  Identify how technology can be used to enable better compensation practices.
• Determine the conditions for outsourcing analyses and formulate recommendations.
• Identify the processes for reorganizing technical options for internal HR processes in the various ministries and local authorities.
• Build the change management approach and the planning strategy for payroll management.