La recherche économique contemporaine sur le développement accorde une place de choix à l’analyse institutionnelle des causes de la richesse et de la pauvreté des nations, récusant l’approche classique en termes de division du travail, et relativisant les théories de la dépendance. Dans cette approche, la compétitivité des économies dans le commerce extérieure (et plus généralement les performances économiques nationales) dépend de la possibilité des entreprises à profiter d’un climat d’investissement attractif et des meilleures incitations à l’investissement, à l’exécution des contrats, au transfert de propriété, à l’embauche des salariés et au commerce transfrontalier.

L’option libérale faite par l’Afrique au début des années 1980 oblige les pays du continent à réformer l’environnement des affaires, seule condition de la survie des tissus économiques nationaux. Réformes du climat affaires et efficacité économique va donc de pair. Dans une approche plus globale, qualité des institutions et performances économiques est désormais le lien solide défendu par les économistes contemporains de renom, en témoignent les récents prix Nobels en économique depuis les années 90 : Ronald H. Coase (1991), Gary S. Becker (1992), Robert W. Fogel et Douglass C. North (1993), John C. Harsanyi, John F. Nash Jr. et Reinhard Selten (1994), James A. Mirrlees et William Vickrey (1996), George A. Akerlof, A. Michael Spence et Joseph E. Stigliz (2001), Daniel Kahneman et Vernon L. Smith (2002)… ou plus récemment, Williamson Oliver et Elinor Ostrom (2009) pour leurs recherches sur la gouvernance économique.

Cet article se donne pour but de montrer que le salut des pays africains viendra de leur capacité à mettre en place des réformes réglementaires de sorte à concilier deux objectifs : un objectif de compétitivité des entreprises nationales par rapport aux autres pays, et un objectif d’efficacité économique qui autorise une meilleure distribution des richesses et un élargissement de l’assiette fiscale de l’Etat qui lui permettre de répondre aux autres déficiences sociales de l’économie. Le cadre théorique est celui de l’économie des institutions.

Si les institutions comptent, il va falloir les définir et circonscrire leur rôle. Ce n’est pourtant pas la démarche ni l’objectif de ce (mini) article, dont le but est de présenter de façon succincte le potentiel de croissance que les pays africains peuvent libérer en s’engager dans des voies de réformes réglementaires. Répondant à ce but, une première section s’attacher à rappeler les liens théoriques et empiriques entre réformes économiques et efficacité ; une deuxième montrera que l’Afrique, malgré ses avancées ces dernières années, a encore du pain sur la planche ; la dernière se penchera sur l’offre d’ALG en matière d’accompagnement des gouvernements dans la conception, la mise en œuvre et le suivi des réformes prioritaires.

Les études en économie institutionnelle montrent, à quelques exceptions près, que les institutions sont des déterminants essentiels à la croissance économique. On peut bien évidemment considérer que le rôle des institutions n’élude pas celui des dotations initiales en ressources naturelles des pays, des politiques économiques et des plans d’investissement (public) productif ; toutefois, force est de constater qu’aucune initiative privée viable, qui tire l’emploi et élargit les capacités de l’Etat à investir dans l’éducation et la santé, n’est possible sans un système de règles claires, comprises et partagées par l’ensemble des acteurs. En Afrique, comme dans les autres pays en développement, trois principaux défis à relever semblent prioritaires pour atteindre le niveau d’investissement nécessaire pour générer la croissance : l’amélioration de la gouvernance économique et, plus particulièrement, de l’environnement réglementaire ; le développement et l’approfondissement des marchés financiers; et l’accroissement des investissements dans les infrastructures régionales et rurales. Nous nous limiterons, en ce qui nous concerne dans cet article, à la gouvernance économique. Mais avant cela, rappelons brièvement les principales études qui relient institutions et croissance.

Sur le champ de l’analyse institutionnelle du développement, légions sont les auteurs qui ont prouvé un lien positif entre la qualité des institutions et la croissance. Par exemple, Aron (2000) a recensé plusieurs études qui montrent que le développement est significativement corrélé, d’une part positivement avec : la protection des droits de propriété (sept études), les libertés civiles (dix études), la démocratie et les droits politiques (dix études), et les institutions favorisant la coopération, y inclus la confiance, la religion et les clubs associatifs (quatre études) ; et d’autre part négativement avec l’instabilité politique (15 études). Borner, Bodmer, Kobler (2004) distinguent le rôle des institutions économiques – qui facilitent les interactions économiques entre les acteurs considérés individuellement (les droits de propriété et les droits contractuels constituent, selon leur définition, les institutions économiques) – et le rôle des institutions politiques définissant le processus politique et le rôle d’intérêt collectif de l’Etat. Les auteurs proposent une analyse économétrique sur 133 pays de 1960 à 1989, constatent une forte corrélation positive entre la qualité des institutions et la croissance, et soulignent, avec précaution, la non significativité des institutions politiques, cette observation laissant supposer la non influence du régime politique sur la croissance sous les conditions d’institutions économiques saines et efficientes.

Rodrik, Subramanian et Trebbi (2002) et Rodrik D. et Subramanian H. (2003) ont entrepris une autre démonstration en restreignant la notion de développement au niveau du revenu. Leur propos est de mesurer les contributions indépendantes de trois facteurs que sont la géographie, l’intégration commerciale et les institutions sur le niveau de revenu. En utilisant la méthode des doubles moindres carrés, grâce à des variables instrumentales pertinentes, ils montrent que les institutions ont un effet majeur sur le niveau de revenu et, lorsqu’elles sont contrôlées, l’intégration commerciale n’a plus d’effet direct sur le niveau de revenu tandis que la géographie a au mieux de très faibles effets.

De plus, ces estimations indiquent dans quelle mesure de bonnes institutions peuvent accroître les revenus. Par exemple, en termes statistiques, l'écart de qualité des institutions entre la Bolivie et la Corée du Sud équivaut à un écart-type, soit un coefficient de 6,4. En d'autres termes, si la Bolivie disposait d'institutions de la qualité de celles de la Corée du Sud, son PIB avoisinerait 18 000 dollars, contre 2700 dollars aujourd'hui.

Sur le domaine de la gouvernance politique, Alesina et Perotti (1996) ont étudié l’influence d’une mesure composite de l’instabilité politique sur l’investissement et constatent l’effet négatif attendu. Keefer et Knack (1996) étudient la qualité institutionnelle via le rôle de la démocratie et observent une corrélation étroite entre une variable extraite de l’ensemble des données de Jaggers et Gurr (1996), à savoir une mesure des contraintes pesant sur l’exécutif, et la qualité institutionnelle. Enfin, Chong et Calderon (1997) supposent une corrélation positive entre le niveau d’instruction de la population et la moindre corruption de la bureaucratie, soit l’efficience des institutions.

Enfin, un dernier exemple : Keefer P. et Shirley M.M. (2000) ont observé que durant les 20 dernières années, les efforts pour accélérer le développement économique dans les pays pauvres ont mis l'accent sur les réformes de politiques économiques plutôt que sur les institutions. Or, un rapport de la Banque Mondiale (1998) sur l'aide extérieure (qui a classé, au passage, les pays selon la bonne qualité de leur politique macroéconomique et de leurs institutions) a insisté sur la primauté de la qualité institutionnelle sur celle des politiques économiques sur la croissance.

Bref ! Nous n’avons pas encore mentionné les études des principaux auteurs de la nouvelle économie institutionnelles au premier desquels North et Williamson. Nous n’avons pas fait cas des études autrichiennes sur le sujet, et nous passons volontiers des diverses analyses africanistes…

La raison est que le sujet est tellement vaste qu’il va falloir le scinder. Puisque nous nous intéressons au développement du secteur privé africain, nous nous concentrerons sur les conditions qui peuvent le favoriser ou le freiner, et pour ce faire nous exploiterons les indicateurs « Doing Business » du climat des affaires élaborés par la Banque Mondiale et la Société financière internationale pour comparer les diverses économies. Doing Business classe 181 pays en matière de facilité de faire des affaires. Ces statistiques montrent que durant les dernières années, l’Afrique a fait des bonds remarquables en matière d’amélioration du climat des affaires, mais que beaucoup d’efforts restent à fournir.

Le renforcement de la stabilité politique et économique au cours des dernières années en Afrique a permis d’améliorer le climat général des affaires. Toutefois, au regard des différentes lourdeurs réglementaires qui ont encore cours sur le continent, on peut se demander si le secteur privé africain peut être compétitif sur le marché international. Ce n’est pas le cas de nombreuses petites entreprises aux structures sous-dimensionnées et des petits producteurs indépendants, répond Yoshiko Matsumoto-Izadifar (2007). Ces petits entrepreneurs souffrent, d’après lui, « des contraintes liées à la faiblesse de l’environnement des affaires, d’une faible productivité, d’un savoir-faire insuffisant, d’un retard technologique, d’un marché local peu développé, d’une infrastructure économique insuffisante et de lourdeurs administratives », entre autres.

D’une façon globale, des grandes tendances d’amélioration sont des signes d’encouragement. En 2005, les Investissements Directs Etrangers (IDE) en Afrique ont atteint 31 milliards de dollars, un chiffre pour la première fois supérieur à l’Aide Publique au Développement bilatérale, ce qui met l’Afrique sur un pied d’égalité avec l’Asie du Sud-Est en termes de ratio IDE/PIB. Le rapport de Doing Business 2010, paru le 10 septembre 2009 reconnaît les avancées de l’Afrique. Pour ce seul continent, 67 réformes de la réglementation commerciale ont été enregistrées en 2008-2009 dans 29 des 46 pays concernés. Les pays en développement ont imposé un rythme rapide avec le Rwanda en tête. L’île Maurice, 17^e mondiale, confirme son rang de première économie réformatrice sub-saharienne.  Ceci confirme les bonnes performances de l’Afrique déjà notée en 2008. Selon Doing Business 2009 (pour les chiffres de 2008), 28 pays africains ont adopté 58 réformes. Dans cette course à l’attractivité de l’investissement, trois pays africains figurent parmi les dix premiers pays réformateurs du monde en ce qui concerne la réglementation des affaires : le Sénégal, le Burkina Faso et le Botswana. Dans l’ensemble, l’Afrique aurait compris l’enjeu : son développement économique est largement conditionné à sa mise à niveau en ce qui concerne l’environnement des affaires. On notera que c’est depuis 2007 que l’Afrique se classe, pour la première fois, parmi les trois premières régions à avoir réformé, après l’Europe de l’Est et les pays de l’OCDE. La Tanzanie (dixième) et le Ghana (neuvième) –se classaient à cette époque dans les 10 premiers réformateurs en matière de réglementation des affaires parmi les 175 économies couvertes.

Toutefois, ces résultats flatteurs ne doivent pas cacher les réalités implacables du continent. Car, pour comprendre la petite histoire, compter des pays parmi les meilleurs réformateurs ne signifie pas forcement avoir le meilleur climat pour les affaires. Beaucoup de non dits restent à préciser :

-          D’une part, les pays des régions Europe de l’Est et Asie Centrale sont, depuis cinq années consécutives, ceux qui ont le plus réformé la réglementation des affaires. Plus de 90% d’entre eux ont ainsi procédé à des améliorations. 

-          D’autre part, les pays africains accusent un retard énorme vis-à-vis des pays développés : le classement en termes de meilleurs pays réformateurs ne peut pas se substituer à celui des pays selon la facilité de faire des affaires ; en Afrique, des réformes soutenues sur une longue période est nécessaire pour rattraper ce retard.

Les lacunes enregistrées par l’Afrique concernent pratiquement tous les critères du rapport : de la facilité à créer une entreprise, au coût final de sa fermeture, en passant par l’octroi de permis de construire, l’embauche des travailleurs, le transfert de propriété, l’obtention de prêt, la protection des investissements, le paiement des taxes et impôts, le commerce transfrontalier, l’exécution des contrats, et l’accès à l’électricité. Ci-dessous nous reprenons les statistiques de 2010 de deux indicateurs, en amont et en aval de l’activité de la firme : la facilité de créer une entreprise, et les coûts associés à sa fermeture.

Graphiques

Création d’entreprise

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Fermeture d’entreprise

L’un comme l’autre de ces graphiques montre que l’Afrique accuse un retard sur presque la totalité des indicateurs, sauf de façon résiduelle, quelques uns d’entre eux sur lesquels la course est rude avec les pays de l’Amérique latine.

Pour libérer le potentiel du secteur privé en Afrique, les gouvernements ne doivent pas ménager les efforts.  Les enjeux en sont nombreux :

-          Des faiblesses persistantes concernant l’Etat de droit et la qualité des réglementations économiques entraînent de très hauts niveaux de corruption, ce qui accroît d’autant les risques et le coût de l’activité économique.

-          La complexité et la lourdeur des lois et réglementations concernant les douanes, la fiscalité, le droit du travail et les marchés de biens n’encouragent pas le développement d’un secteur formel, ce qui limite le potentiel de croissance des entreprises.

-          Le mélange d’institutions faibles, de mauvaise gouvernance et de lourdes réglementations économiques favorise la fuite des capitaux, poussés hors du continent par la corruption et l’absence de réelles perspectives économiques.

Africa Label Group développe des compétences et expertises sur ces sujets d’actualité. Que propose la firme, et comment intervient-elle sur le terrain ? Eléments de réponse dans la section suivante.

 

Pour paraphraser Machael Klein, Vice président pour le développement financier et du secteur privé de la Manque Mondiale/SFI, « Les pays [africains] ont besoin de règles efficaces, faciles à appliquer et accessibles à tous ceux qui les utilisent. Sinon, les entreprises sont prisonnières d’une économie informelle et non réglementée, où elles ont difficilement accès au crédit, recrutent moins d’employés et où les employés ne sont pas protégés par le droit du travail ». Africa Label Group répond à cet impératif, en fournissant une assistance technique aux gouvernements et administrations publiques qui souhaitent améliorer la législation, les cadres institutionnel et réglementaire, et les mesures financières favorisant le développement du secteur privé et pour leur permettre d’opérer la réforme des entreprises publiques.

Ces interventions ciblées, à la demande des clients, permettent de réduire les incohérences qui subsistent entre les stratégies gouvernementales et les besoins réels du secteur privé, afin d’adapter la législation à l’évolution concrète des marchés. Elles permettent aussi de créer des conditions favorables à l’investissement, en simplifiant les réglementations économiques et la fiscalité des pays clients. Par ailleurs, nos experts sont compétents pour étudier tout allégement de la législation du travail afin d’encourager l’investissement dans des secteurs à forte intensité en travail comme l’industrie agro-alimentaire, les activités manufacturières et les services.

Toutes ces interventions s’adaptent aux spécificités de chaque pays. Ayant pris note des échecs des thérapies de choc des programmes d’ajustement structurel, l’offre d’ALG s’inscrit résolument dans une démarche progressive, en définissant les domaines prioritaires des réformes, et en recommandant les politiques de suivi de celles-ci afin d’en tirer le meilleur parti.

L’offre de collaboration d’ALG s’inscrit dans trois domaines majeurs :

1)      L’amélioration de la législation et du cadre réglementaire pour assurer un environnement favorable au développement du secteur privé ;

2)      l’amélioration du cadre du secteur financier pour le rendre favorable au développement du secteur privé ;

3)      la réforme des entreprises publiques (opérations de privatisation, notamment) ;

Notre démarche rigoureuse en conseils allie études en amont sur l’environnement des affaires et la réforme des entreprises publiques pour comprendre les besoins réelles de chaque économie ; nous réalisons également des études sur les potentialités d’investissement et le développement du système financier en accord avec les évolutions du système financier international. Enfin, nous fournissons des recommandations et un appui aux réformes si nécessaire.

Permettre aux économies africaines de devenir compétitives, tel est le but des réformes économiques entreprises dans nombre de pays africains depuis 30 ans en ligne droite avec l’adhésion de ces pays à l’économie de marché depuis le virage des années 1980. Les politiques d’ajustement structurel ont échoué, parce qu’elles n’ont pas su tenir compte des besoins réels et des spécificités de chaque économie, et parce qu’elles ont été appliquées de façon brutale, en postulant que le marché réaliserait automatiquement son équilibre. 

Aujourd’hui, la démarche est tout autre. Le marché livré à lui-même n’est qu’une jungle où les faibles trinquent à la santé des plus forts ; il faut donc le réguler. Sauf que cette régulation est synonyme parfois de dérégulation, ou de ce qui revient au même, de ré-régulation. Peu importe le terme qui est choisi, le but est de parvenir à l’efficacité économique. En la matière, un meilleur environnement des affaires est un gage d’une plus grande compétitivité des entreprises, et donc une condition de progrès économique. Les rapports Doing Business de la Banque mondiale constituent justement l’une des avancées les plus intéressantes de ces dernières années en matière de réforme de l’environnement des affaires. Par le biais d’indicateurs standards, ils mettent à disposition des données claires et transparentes sur l’état de la réglementation des entreprises dans tous les pays du monde. Toutefois, des réformes de façade peuvent permettre aux pays d’améliorer leur image, sans toutefois provoquer de changements économiques majeurs.

Nous ne saurions donc conclure sans relativiser notre confiance à ces indicateurs dont l’utilisation est souvent desservie par des approches incorrectes. En raison d’une mauvaise lecture, les réformateurs optent parfois pour les mauvaises solutions. En outre, du fait de l’aspect concurrentiel des classements émis par Doing Business, certains gouvernements sont tentés d’améliorer la valeur des indicateurs sans régler les véritables problèmes. Par exemple, il est relativement simple de réduire le coût et le délai de création d’une entreprise, mais cela ne suffit pas nécessairement à rendre la démarche attractive pour un investisseur. Enfin, et non sans raison, de nombreux leaders ont mis en doute l’exactitude des données des rapports, soit à cause des marges dans les calculs, soit parce que les indicateurs les plaçaient derrière leurs rivaux.

ALG propose des solutions adaptées à chaque situation de chaque pays. Pour plus d’informations, veuillez nous contacter.

Par Laurent ILBOUDO,

Assistant de Recherches à ALG

 

ALESINA, A. AND PEROTTI, R. (1996), “Income Distribution, Political Instability, and Investment”, European Economic Review, 40, pp. 1203-1228.

ARON . J. (2000), « Growth and Institutions: A Review of the Evidence », The World Bank Research Observer, 15(1), 99-135.

BORNER (S.) BODMER (F.) & KOBLER (M.) (2004), Institutional Effıciency and its Determinants: the Role of Political Factors in Economic Growth, OCDE.

CHONG, A. et C. CALDERÓN (1997), “Institutions and Income Inequality: Cross–Country Empirical Evidence”, IRIS Center, University of Maryland, non publié.

RODRIK D. et SUBRAMANIAN A. (2003), « La primauté des institutions (ce que cela veut dire et ce que cela ne veut pas dire) », Finances & Développement, Juin

RODRIK D., SUBRAMANIAN A., et TREBBI F. (2002), « Institutions Rule: The Primacy of Institutions over Geography and Integration in Economic Development », IMF Working Paper, WP/02/189

Forum pour le Partenariat avec l’Afrique Unité de Soutien (2007), Investissement : Libérer le potentiel de l’Afrique, septembre

JAGGERS, K. et T.R. GURR (1996), “Polity III: Regime Change and Political Authority, 800–1994”, (fichier informatique), 2ème version ICPSR, Inter–university Consortium for political and Social Research (diffuseur), Ann Arbor, Michigan.

KEEFER, P. et KNACK S. (1996), “Political Stability and Economic Stagnation”, in S. BORNER et M. PALDAM (dir. pub.), The Political Dimension of Economic Growth, MacMillan, Basingstoke.

KEEFER P., SHIRLEY M.M. (2000), "Formal versus Informal Institutions in Economic Development", MENARD C. (ed.), Institutions, Contracts and Organizations. Perspectives from New Institutional Economics, Edward Elgar, pp. 88-107

YOSHIKO MATSUMOTO-IZADIFAR (2007), « Les opportunités d’affaires en Afrique : le secteur privé local est-il prêt à s’en saisir ? », Centre de Développement de l’OCDE, Repères n°43, avril

 

Posted by kaletola at 02:10 PM | Permalink | Comments (0)

 Par Laurent ILBOUDO*

Depuis les années 1980, l’économie mondiale vit une révolution, non pas industrielle cette fois, mais dans la technologie de l’information et de la communication. L’avènement de cette économie du savoir oblige toutes les organisations à repenser la gestion de leur capital de connaissances, afin de mieux les organiser, les capitaliser et les transférer. La gestion des connaissances, connue sous son anglicisme Knowledge Management (traduit aussi par management des connaissances ou management par les connaissances), rassemble les méthodes et outils qui permettent de repérer et de capitaliser les connaissances d’une organisation, afin de les organiser et les diffuser. Née dans les années 1980 aux Etats Unis d’Amérique avant d’être déployée en Europe dans les années 90, la gestion des connaissances est-elle pertinente pour les organisations africaines ? Nul n’en doute dans le contexte où la richesse passe des matières premières à la matière grise, et pour preuve les diverses initiatives sur le continent pour créer des centres d’excellence en knowledge management. Africa Label Group est l’un de ceux-ci. Nous intervenons sur le terrain à la demande des organisations clientes qui désirent mettre en place des outils de gestion de connaissance.

Cet article rappelle l’utilité d’une gestion des connaissances dans les organismes publics africains, avant de présenter la méthodologie d’Africa Label Group et notre offre de collaboration.

Knowledge Management, quel intérêt dans les organisations africaines?

L’intérêt porté aux problématiques des connaissances dans les organisations est relativement récent (GALBRAITH (1968), DRUCKER (1968, 1988, 1993), BELL (1973), TOFLER (1990)), etc. Concept utilisé pour désigner plusieurs méthodes de gestion touchant aux systèmes d’information, à la gestion de l’information-documentation, et à la gestion des ressources humaines (Adil et al., 2004, p.9), le Knowledge management  est une « démarche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l’exercice de leur profession et bien entendu également les documents, les règles, les procédures, les institutions, etc. » (Prax, 2002). Initialement chasse gardée des entreprises privées, le knowledge management est devenu aujourd’hui un impératif dans les organismes publics de développement.

Qu’est ce que le knowledge management ?

Bien qu’il n’existe pas aujourd’hui une définition unique de ce que l’on nomme gestion des connaissances, il n’en demeure pas moins que les divers praticiens et théoriciens en ont une conception unanime. Pour P. BOUVARD et P. STORHAYE, la gestion des connaissances « consiste (…) à créer un flux optimal de connaissances, alimenté par tous les acteurs de l’entreprise ». Quant à BARTHELME-TRAPP Françoise et VINCENT Béatrice, la gestion des connaissances et « un ensemble de modèles ou méthodologies pouvant mettre en œuvre des outils de traitement de l’information et de la communication visant à structurer, valoriser et permettre un accès par toute l’organisation aux connaissances qui y ont été développées et qui y ont été ou sont encore mises en pratique en son sein » (BARTHELME-TRAPP F 2001, p.5). Giles BALMISSE voit en la gestion des connaissances « l’utilisation systématique et organisée des savoirs contenus dans l’entreprise dans le but de l’aider à atteindre ses objectifs. Elle vise à améliorer la performance de l’entreprise et permet d’obtenir une vision d’ensemble des compétences et des savoirs de l’entreprise. » (BALMISSE 2002, p.27).

En résumé, la gestion des connaissances n’est pas une fin en soi. Convaincu de l’enjeu stratégique et des gisements de productivité qu’elle représente, l’approche KM a vocation à devenir un véritable projet d’organisation (entreprise, établissement public, ONG…), soutenu par la Direction Générale, et décliné à tous les niveaux opérationnels (Prax 2003, p.21). En effet, le véritable objectif du KM n’est pas d’accumuler, de classer, de trier des quantités d’informations inutiles, mais plutôt il se propose de constituer le capital intellectuel de l’organisation, de l’enrichir en permanence et de le restituer facilement à l’ensemble des cadres (Prax 2000).

Quel intérêt pour l’Afrique ?

Dans le concert des nations, l’Afrique n’est pas le continent le plus dépourvu de savoirs comme tendent à nous le faire croire les théories dominantes en économie, histoire et en anthropologie. Non seulement l’Afrique dispose d’une histoire riche faite d’inventions et de réinterprétations, mais elle dispose encore de savoirs et de savoir-faire actuels, tant dans le domaine de la médecine (pharmacopée), de l’agriculture, de l’industrie (on note au passage que la métallurgie est née au bord  du Nil), bref, dans la quasi-totalité des branches du savoir. Problème, cette connaissance est rarement généralisée à toute la communauté, et encore moins transmise aux générations suivantes, ce qui pose un problème de déperdition. Habituée à une tradition orale, la question qui se pose actuellement est comment les organisations africaines peuvent transformer les connaissances tacites et implicites des acteurs en connaissances explicites, compréhensibles et transférables. La question aussi concerne les mécanismes de transformation des connaissances individuelles en connaissances organisationnelles, qui profitent à tous.

Matrice des connaissances

	Explicites	Tacites	Implicites
Individuelle	Productions écrites d’un individu. Savoir reconnu (diplômes), spécialité	Savoir-faire, compétences, expertise non formalisée	Valeurs personnelles, croyances, idéologie
Collective	Productions écrites du collectif, par exemple manuel projet, règles de fonctionnement	Savoirs de référence, déclinés à travers échanges oraux, informels, spontanés ou processus collaboratifs	Règles implicites, savoir-vivre du collectif, valeurs de l’équipe, du collectif
Organisationnelle	Charte, règlements, procédures	« know how » de l’organisation, cœur de métier, domaine d’excellence	Valeurs de l’entreprise, comportements acceptables ou encouragés.

 

Source : Adapté de Claire BEYOU, 2003, p. 34

 

Une connaissance explicite est une connaissance formalisée et transmissible sous forme de documents réutilisables (par exemple : manuel de procédures). Ce sont des informations concernant les processus, les projets, les clients, les fournisseurs…La connaissance explicite relève du domaine du savoir qui passe par la « conscientisation » et la formalisation des mots (Prax 2003, p.66). Elle est transférable d’un individu à l’autre par le vecteur oral ou écrit. Par contre, on parle de connaissance tacite lorsqu’une connaissance relève du domaine du savoir non exprimable par des mots. Par connaissance tacite on regroupe les compétences, les expériences, l’intuition, les secrets de métiers…qu’un individu possède. Elles sont contenues dans la tête des experts et sont très difficiles à formaliser. Le plus souvent, on n’a pas conscience de les posséder. Enfin, la connaissance implicite, à la différence des connaissances tacites, est celle que l’on ne veut pas formaliser, c'est-à-dire qu’il serait trop long ou laborieux de réexpliquer ; l’interlocuteur considère que « l’on sait de quoi on parle» (Beyou 2003, p.33). Le processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites se nomme externalisation, et le contraire internalisation. On parle de socialisation quand on désire transformer les connaissances tacites des experts en connaissances tacites partagées, et de combinaison quand il s’agit du même processus, en ce qui concerne les connaissances explicites.

L’intérêt de la gestion des connaissances en Afrique est de parvenir à une capitalisation des connaissances dans les organisations : ne pas reproduire les mêmes erreurs, standardiser les procédures, optimiser l’information, faciliter le repérage de l’information et sa transmission d’une personne ou communauté à une autre. En un mot, il s’agit d’empêcher les « bibliothèques de brûler », pour répondre au souci d’Amadou Hampâté Bâ. Cet intérêt a été réaffirmé lors de plusieurs rencontres panafricaines ; nous résumons ci dessous les recommandations de deux ateliers, tenus respectivement à Ouagadougou (avril 2007) et à Dakar (mai 2009).

Quand à la rencontre de Ouagadougou, l’atelier ouest africain sur le thème « Capacités de gestion des connaissances des instituts et réseaux de recherche africains », conjointement organisé par Global Development Network (GDN) et la Fondation Africaine pour le Renforcement des Capacités (ACBF) en collaboration avec l’Institut de la Banque Mondiale (WBI) et le Centre d’Analyse des Politiques Economiques et Sociales (CAPES) (11 au 1 3 avril 2007) a insisté sur la nécessité d’accélérer la mise en place d’outils de gestion de connaissances dans les organisations de recherche africaines. Une gestion des connaissances permet d’améliorer les services rendus, de partager les bonnes pratiques et induit une plus grande productivité. Elle permet également de localiser l’expertise, de réutiliser les connaissances existantes et conduit à plus d’innovation. La gestion des connaissances évite la duplication et réduit les coûts. Dans le domaine de la santé, note le rapport final de cette rencontre, des organisations comme l’ONUSIDA, la Croix Rouge ont utilisé la gestion des connaissances pour sauver des vies.

Celle de Dakar, la 3^e conférence sur le thème « Le savoir pour repositionner l’Afrique dans l’économie mondiale » (4 au 7 mai 2009),  a même appelé à la création d’une fondation africaine de KM. Le directeur du Centre Canadien de Recherche pour le Développement International (Crdi) explique que chaque jour, des connaissances sont produits posant ainsi la question de leur gestion. Selon lui « l’Afrique doit s’affranchir par le savoir ». Le ministre sénégalais de la Recherche Scientifique, le Professeur Amadou Tidiane Bâ, qui a pris part aux discussions à préconiser la maîtrise du savoir pour l’Afrique pour la permettre d’être compétitive. « Cette biennale, explique-t-il, sur la base des autres pourrait arriver à une conclusion qui peut parer à ce problème de déficit de savoir pour placer l’Afrique au niveau de connaissance des autres continents ».

Par ailleurs, le professeur Amadou Moctar M’Bow qui s’est penché sur les potentialités de l’Afrique en matière de ressource humaine reconnait aussi « un potentiel extraordinaire de renouveau et un atout majeur dans un monde vieillissant, si on sait en tirer parti en mobilisant, dès maintenant, toutes les capacités créatrices qui sommeillent en chacun des hommes et des femmes de pays ».  

ALG a compris le cri de cœur des dirigeants. Ses actions ciblées visent à répondre aux nouvelles exigences de la gestion des connaissances sur le continent.

L’expertise d’ALG en gestion des connaissances au service des organisations

Nous sommes aujourd’hui à l’ère de la société du savoir, qui suppose une synergie des connaissances : au cœur de cette synergie, le Knowledge Management. Tous les organismes, qu’ils soient publics ou privés, doivent plus que jamais investir dans la préservation et le renforcement de leur capital de savoir et de savoir-faire. Les impératifs sont manifestes :

Comment faire pour qu’une erreur ne se reproduise pas ?

Comment ne pas transmettre n’importe quoi à n’importe qui ?

Comment passer d’une somme d’actions curatives à des actions préventives ou à une optimisation optimale du processus ?

Comment créer une mémoire organisationnelle qui perdure aux acteurs et aux situations qui en ont été à l’origine ?

Comment savoir ce qu’on sait ?

En la matière, Africa Label rassemble des experts qui disposent de compétences pointues en conseil et gestion stratégique et organisationnelle, en systèmes d'information, et en intelligence artificielle, qui sauront accompagner votre organisation à travers des actions de formation en :

1.           méthodes de repérage de la connaissance tacite : storytelling, mind mapping, brainstorming et jeu de rôles ;

2.           constitution des mémoires d’organisation : mémoire projet, mémoire technique,

3.           capitalisation de l’expérience : méthodes Retour d’Expérience (REX), MEREX, (Mise En Règle de l’Expérience), CYGMA (CYcle de vie et Gestion des Métiers et des Applications), et en  Benchmarking.

Les services qu'il propose aux organisations spécialisées dans le développement international englobent la formation et le déploiement d'outils de gestion de connaissance, et ses interventions se déclinent dans les logiques suivantes:

·         Une logique de mémoire : comment identifier, formaliser, et rendre transférable les connaissances d’une organisation (pour maîtriser des départs massifs à la retraite, pour capitaliser l'expérience dans le management de projets…) ? Comment capitaliser l'expérience acquise dans un projet pour ne pas refaire ce qu’on a déjà fait ?

·         Une logique d'innovation : comment construire et utiliser une intelligence collective permettant de s'adapter et d'être pro-actif dans des contextes en évolution ?

·         Une logique de coopération : comment mettre en place une dynamique de gestion de connaissances en s'appuyant sur des communautés d'intérêt et de pratique?

·         Une logique de flux : quels sont les processus clés de l’organisation, et quelles sont les connaissances cruciales mises en œuvre au cours de ces processus; quels sont les flux effectivement générés par l'initiative, l'innovation?

Nous assurons aussi, outre les actions de formation, le déploiement d’outils de Knowledge management à la demande de nos clients.  La valeur ajoutée se crée en fédérant ces outils et en les intégrant dans une démarche managériale pour répondre à des besoins et des objectifs clairs de l’organisation. Trois types d’outils sont privilégiés dans notre démarche, notamment :

1.           Les outils de diffusion des connaissances (groupware, visiophonie/vidéoconférence, messagerie, forums électroniques, workflow…) ;

2.           Ceux pour le stockage des connaissances (GEIDE, SGBB, etc.);

3.           Enfin les outils permettant l’accès aux connaissances (internet, intranet, extranet…).

Développer une collaboration gagnante

Le projet de Knowledge Management est à la fois un projet de conduite de changement, d’organisation et de méthodes, d’intégration des outils technologiques et de capitalisation des connaissances.  Un projet de Knowledge Management n’a de valeur ajoutée que s’il est vu dans le cadre d’un besoin stratégique global. Notre offre de collaboration s’incline en trois phases :

·         La première phase consiste à faire un diagnostic global avant le démarrage du projet de KM ; durant cette phase, nos équipes travaillent en synergies avec celles de nos clients, pour identifier les problèmes de gestion de connaissance, définir les besoins, et fixer les objectifs ;

·         La deuxième phase consiste à mettre en place le KM à travers les dispositifs organisationnels touchant aux différents processus de l’organisation, humains et techniques ;

·         La troisième phase vise à déployer le KM dans l’ensemble de l’organisation, à le faire vivre et le mettre sous le pilotage afin d’en mesurer en permanence l’efficacité. Durant cette phase, qui est menée essentiellement par l’équipe projet KM de nos clients, nous proposons des services de suivi-évaluation sur une période raisonnable en fonction des besoins de  nos clients.

L’avenir de l’Afrique n’est pas dans les matières premières mais dans la matière grise. Pour ce faire, les gouvernements, les organisations de la société civile et les entreprises doivent engager des actions de modernisation qui les conduisent à mettre en place des systèmes efficaces de gestion des connaissances. Nous nous proposons de les y accompagner. Pour plus de renseignements, veuillez nous contacter.

 Economiste et gestionnaire, Laurent ILBOUDO est un spécialiste de l’économie du changement institutionnel en Afrique, et par ailleurs expert en élaboration et évaluation des projets de développement. Actuellement doctorant-chercheur au CNRS en France, et chargé de Travaux Dirigés à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne (France), il intervient en tant que Consultant Junior à ALG.

 

Bibliographie

Adil A. Chafiqi, M. Said El Moustafid, La gestion des connaissances face au turn-over des compétences : cas des sociétés de services et d’ingénierie informatique au Maroc, Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de gestion, 2004

BALMISSE G., Gestion des connaissances : outils et applications du Knowledge, Paris : Vuibert, 2002

BARTHELME-TRAPP F. & VINCENT B., Analyse comparée de méthodes de gestion des connaissances pour une approche managériale, in Actes de la Xième conférence annuelle de l’AIMS, 2001

BELL D., The coming of post industrial society: a venture in social forcasting, New York : Basic Bokks, 1973

BEYOU Claire, Management les connaissances : du Knowledge Management au développement des compétences dans l’organisation, Editions Liaisons, 2003

Déclaration de Dakar de KNOWLEDGE MANAGEMENT AFRICA, Troisième Conférence sur le thème « Le savoir pour repositionner l’Afrique dans l’économie mondiale », Dakar, Sénégal, du 4 au 7 mai 2009, disponible à http://www.crat-arct.com/declarationkmafr.pdf

DRUCKER P., The age of discontinuity : guidnes to our changing society, New York : Harper & Row, 1968

DRUCKER P., The coming of the new organization, In: Harvard Business review, Jan-Fév, 1988

GALBRAITH, Le nouvel Etat industriel : essai sur le système économique américain, Gallimard, Paris, 1968

PRAX Jean Yves, Le Guide du KM : concepts et pratiques du management de la connaissance, Editions Dunod, 2000

PRAX Jean Yves, Le Manuel du KM : une approche de 2e génération, Editions Dunod, 2003

TOFLER A., Powershift: Knowledge, wealth and violence of the age of 21st century, New York: Bantam Books, 1990

Rapport de mission participation à l’atelier ouest-africain sur la capacité de gestion des connaissances des instituts et réseaux de recherche africains, Ouagadougou du 11 au 13 Avril 2007.Voir le Rapport.

Posted by kaletola at 11:46 AM | Permalink | Comments (0)

Africa Label Group fait l'expérience de coopérations professionnelles qui mobilise des experts de différents pays. Dans divers secteurs où la firme intervient, il est devenu incontournable de mettre en place un dispositif mixant le personnel national et étranger. Notre approche ne tend pas à satisfaire à une exigence d'implication uniquement. Il est question pour nous de capitaliser sur l'expérience et le savoir faire d'hommes et de femmes dont l'expertise n'aurait rien à envier à celle des professionnels étrangers.

Ces derniers mois, au Burkina Faso, au Togo, au Burundi et en République Démocratique du Congo et ailleurs, ce type de collaboration a permis d'atteindre des résultats notables. Mais il n'a pas suffi de constituer des équipes de consultants multinationaux. Il a fallu un dosage bien équilibré de compétences et d'expériences.

La valorisation des experts nationaux même si elle s'impose dans la pratique de cette industrie du consulting devient un réel challenge quand l'on connait les conditions d'emploi de consultants nationaux telles que développées et parfois imposées par certaines partenaires. Les barèmes de paiement sont fluctuants. Et il faut plus qu'une bonne volonté pour maintenir dans une équipe d'experts l'ambiance de travail et la justice nécessaires à une bonne colllaboration.

Nous nous y employons à ALG. Les avantages concurrentiels offerts permettent de contourner les barrières. La multiplication des opportunités laisse entrevoir un avenir alléchant, au moins  pour ceux des nationaux qui, en ayant conscience de leur potientiel d'expertise, s'internationalisent en saisissant les chances offertes par la compagnie de travailler dans d'autres pays où elle opère.

Africa Label Group

Posted by kaletola at 11:27 AM | Permalink | Comments (1)

ALG a formé une alliance stratégique avec le célèbre groupe Sud-africain SNOWDEN pour réaliser l'audit financier et stratégique du secteur des phosphates du Togo. La mission commencée au début du mois de Janvier 2009 prendra fin en Mars prochain.

C'est un grand challenge pour ALG de réussir la relance des phosphates togolais. Pendant longtemps poumon de l'économie de ce pays d'Afrique de l'Ouest, l'ensemble du secteur a été sinistré par plus d'une décennie de crise. Pour relever le défi, ALG et son partenaire ont mobilisé des experts de diverses origines:

- Un expert comptable du Burkina Faso,

- Un expert géologue Sud-africain

- Un économiste français

- Un pédologue environnementaliste allemand

- Un manager marocain

- Une jurisite d'affaires togolaise

- Un ingérnieur informaticien togolais.

 

Posted by kaletola at 06:20 PM | Permalink

Africa Label est sur plusieurs fronts dans les quatre grandes régions du continent. Tenir le pari d'une firme d'excellence au service du développement exige une haute dose de stratégie. Aussi les partenariats professionnels se révèlent incontournables. Africa Label a initié depuis le début de l'année 2007 au moins dix partenariats opérationnels avec des bureaux d'études et associations professionnelles dans différents pays, aussi bien en Afrique qu'à l'international. Il s'agit pour nous d'être plus proches des réalités locales tout en renforçant notre potentiel en terme de ressources humaines.

Le développement international en Afrique étant toujours dominé par les agences occidentales, Africa Label veut se positionner au delà de la connaissance des pays où elle intervient, par la qualité de l'expertise proposée.

 Tout bureau d'études ou cabinet de consultance ouvert au partenariat peut nous contacter. Nous offrons des avantages concurrentiels qui nous permettent toujours d'être là où les choses ne sont pas évidentes.

contact@africalabel.com  

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En décidant de créer Africa Label, nous avons voulu rompre avec des habitudes et des pratiques qui n'ont pas véritablement rendu service au développement de l'Afrique ces dernières années. Nous considérons que les Etats tout comme les structures qui interviennent auprès des populations pour améliorer leurs conditions de vie, ont besoin de services professionnels. Qu'il s'agisse de la recherche de financement que du management des projets ou encore des recherches pour le développement, il faut reconnaître que peu d'efforts ont été faits ces dernières années de la part des Africains, mais aussi de celle des donateurs internationaux.

Africa Label révolutionne l'aide et la coopération au développement en créant sur le continent une dynamique de partenariat durable tant en amont qu'en aval de l'aide internationale. Il faut que les pays africains profitent vraiement des aides qui leurs sont accordées. Il faut aussi que les opportunités qui existent soit bien gérées. Ces deux considérations sont la base de notre engagement au service du développement du continent.

Dans tous les pays où nous intervenons, nous valorisons l'expertise locale tout en apportant un plus-value en termes d'experience et de savoir-faire. Nos experts sont des femmes et des hommes qui connaissent l'Afrique, y ont toujours travaillé et maîtrisent les mécanismes de gestion de projet. L'appui-conseil est l'élément clef de notre dispositif d'appui aux acteurs du développement.

Si vous partagez ces valeurs, alors embraquez-vous avec nous.

Dany Ayida, Administrateur Général d'Africa Label Group S.A

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