Par Laurent ILBOUDO*

Depuis les années 1980, l’économie mondiale vit une révolution, non pas industrielle cette fois, mais dans la technologie de l’information et de la communication. L’avènement de cette économie du savoir oblige toutes les organisations à repenser la gestion de leur capital de connaissances, afin de mieux les organiser, les capitaliser et les transférer. La gestion des connaissances, connue sous son anglicisme Knowledge Management (traduit aussi par management des connaissances ou management par les connaissances), rassemble les méthodes et outils qui permettent de repérer et de capitaliser les connaissances d’une organisation, afin de les organiser et les diffuser. Née dans les années 1980 aux Etats Unis d’Amérique avant d’être déployée en Europe dans les années 90, la gestion des connaissances est-elle pertinente pour les organisations africaines ? Nul n’en doute dans le contexte où la richesse passe des matières premières à la matière grise, et pour preuve les diverses initiatives sur le continent pour créer des centres d’excellence en knowledge management. Africa Label Group est l’un de ceux-ci. Nous intervenons sur le terrain à la demande des organisations clientes qui désirent mettre en place des outils de gestion de connaissance.

Cet article rappelle l’utilité d’une gestion des connaissances dans les organismes publics africains, avant de présenter la méthodologie d’Africa Label Group et notre offre de collaboration.

Knowledge Management, quel intérêt dans les organisations africaines?

L’intérêt porté aux problématiques des connaissances dans les organisations est relativement récent (GALBRAITH (1968), DRUCKER (1968, 1988, 1993), BELL (1973), TOFLER (1990)), etc. Concept utilisé pour désigner plusieurs méthodes de gestion touchant aux systèmes d’information, à la gestion de l’information-documentation, et à la gestion des ressources humaines (Adil et al., 2004, p.9), le Knowledge management  est une « démarche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l’exercice de leur profession et bien entendu également les documents, les règles, les procédures, les institutions, etc. » (Prax, 2002). Initialement chasse gardée des entreprises privées, le knowledge management est devenu aujourd’hui un impératif dans les organismes publics de développement.

Qu’est ce que le knowledge management ?

Bien qu’il n’existe pas aujourd’hui une définition unique de ce que l’on nomme gestion des connaissances, il n’en demeure pas moins que les divers praticiens et théoriciens en ont une conception unanime. Pour P. BOUVARD et P. STORHAYE, la gestion des connaissances « consiste (…) à créer un flux optimal de connaissances, alimenté par tous les acteurs de l’entreprise ». Quant à BARTHELME-TRAPP Françoise et VINCENT Béatrice, la gestion des connaissances et « un ensemble de modèles ou méthodologies pouvant mettre en œuvre des outils de traitement de l’information et de la communication visant à structurer, valoriser et permettre un accès par toute l’organisation aux connaissances qui y ont été développées et qui y ont été ou sont encore mises en pratique en son sein » (BARTHELME-TRAPP F 2001, p.5). Giles BALMISSE voit en la gestion des connaissances « l’utilisation systématique et organisée des savoirs contenus dans l’entreprise dans le but de l’aider à atteindre ses objectifs. Elle vise à améliorer la performance de l’entreprise et permet d’obtenir une vision d’ensemble des compétences et des savoirs de l’entreprise. » (BALMISSE 2002, p.27).

En résumé, la gestion des connaissances n’est pas une fin en soi. Convaincu de l’enjeu stratégique et des gisements de productivité qu’elle représente, l’approche KM a vocation à devenir un véritable projet d’organisation (entreprise, établissement public, ONG…), soutenu par la Direction Générale, et décliné à tous les niveaux opérationnels (Prax 2003, p.21). En effet, le véritable objectif du KM n’est pas d’accumuler, de classer, de trier des quantités d’informations inutiles, mais plutôt il se propose de constituer le capital intellectuel de l’organisation, de l’enrichir en permanence et de le restituer facilement à l’ensemble des cadres (Prax 2000).

Quel intérêt pour l’Afrique ?

Dans le concert des nations, l’Afrique n’est pas le continent le plus dépourvu de savoirs comme tendent à nous le faire croire les théories dominantes en économie, histoire et en anthropologie. Non seulement l’Afrique dispose d’une histoire riche faite d’inventions et de réinterprétations, mais elle dispose encore de savoirs et de savoir-faire actuels, tant dans le domaine de la médecine (pharmacopée), de l’agriculture, de l’industrie (on note au passage que la métallurgie est née au bord  du Nil), bref, dans la quasi-totalité des branches du savoir. Problème, cette connaissance est rarement généralisée à toute la communauté, et encore moins transmise aux générations suivantes, ce qui pose un problème de déperdition. Habituée à une tradition orale, la question qui se pose actuellement est comment les organisations africaines peuvent transformer les connaissances tacites et implicites des acteurs en connaissances explicites, compréhensibles et transférables. La question aussi concerne les mécanismes de transformation des connaissances individuelles en connaissances organisationnelles, qui profitent à tous.

Matrice des connaissances

Source : Adapté de Claire BEYOU, 2003, p. 34

Une connaissance explicite est une connaissance formalisée et transmissible sous forme de documents réutilisables (par exemple : manuel de procédures). Ce sont des informations concernant les processus, les projets, les clients, les fournisseurs…La connaissance explicite relève du domaine du savoir qui passe par la « conscientisation » et la formalisation des mots (Prax 2003, p.66). Elle est transférable d’un individu à l’autre par le vecteur oral ou écrit. Par contre, on parle de connaissance tacite lorsqu’une connaissance relève du domaine du savoir non exprimable par des mots. Par connaissance tacite on regroupe les compétences, les expériences, l’intuition, les secrets de métiers…qu’un individu possède. Elles sont contenues dans la tête des experts et sont très difficiles à formaliser. Le plus souvent, on n’a pas conscience de les posséder. Enfin, la connaissance implicite, à la différence des connaissances tacites, est celle que l’on ne veut pas formaliser, c'est-à-dire qu’il serait trop long ou laborieux de réexpliquer ; l’interlocuteur considère que « l’on sait de quoi on parle» (Beyou 2003, p.33). Le processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites se nomme externalisation, et le contraire internalisation. On parle de socialisation quand on désire transformer les connaissances tacites des experts en connaissances tacites partagées, et de combinaison quand il s’agit du même processus, en ce qui concerne les connaissances explicites.

L’intérêt de la gestion des connaissances en Afrique est de parvenir à une capitalisation des connaissances dans les organisations : ne pas reproduire les mêmes erreurs, standardiser les procédures, optimiser l’information, faciliter le repérage de l’information et sa transmission d’une personne ou communauté à une autre. En un mot, il s’agit d’empêcher les « bibliothèques de brûler », pour répondre au souci d’Amadou Hampâté Bâ. Cet intérêt a été réaffirmé lors de plusieurs rencontres panafricaines ; nous résumons ci dessous les recommandations de deux ateliers, tenus respectivement à Ouagadougou (avril 2007) et à Dakar (mai 2009).

Quand à la rencontre de Ouagadougou, l’atelier ouest africain sur le thème « Capacités de gestion des connaissances des instituts et réseaux de recherche africains », conjointement organisé par Global Development Network (GDN) et la Fondation Africaine pour le Renforcement des Capacités (ACBF) en collaboration avec l’Institut de la Banque Mondiale (WBI) et le Centre d’Analyse des Politiques Economiques et Sociales (CAPES) (11 au 1 3 avril 2007) a insisté sur la nécessité d’accélérer la mise en place d’outils de gestion de connaissances dans les organisations de recherche africaines. Une gestion des connaissances permet d’améliorer les services rendus, de partager les bonnes pratiques et induit une plus grande productivité. Elle permet également de localiser l’expertise, de réutiliser les connaissances existantes et conduit à plus d’innovation. La gestion des connaissances évite la duplication et réduit les coûts. Dans le domaine de la santé, note le rapport final de cette rencontre, des organisations comme l’ONUSIDA, la Croix Rouge ont utilisé la gestion des connaissances pour sauver des vies.

Celle de Dakar, la 3^e conférence sur le thème « Le savoir pour repositionner l’Afrique dans l’économie mondiale » (4 au 7 mai 2009),  a même appelé à la création d’une fondation africaine de KM. Le directeur du Centre Canadien de Recherche pour le Développement International (Crdi) explique que chaque jour, des connaissances sont produits posant ainsi la question de leur gestion. Selon lui « l’Afrique doit s’affranchir par le savoir ». Le ministre sénégalais de la Recherche Scientifique, le Professeur Amadou Tidiane Bâ, qui a pris part aux discussions à préconiser la maîtrise du savoir pour l’Afrique pour la permettre d’être compétitive. « Cette biennale, explique-t-il, sur la base des autres pourrait arriver à une conclusion qui peut parer à ce problème de déficit de savoir pour placer l’Afrique au niveau de connaissance des autres continents ».

Par ailleurs, le professeur Amadou Moctar M’Bow qui s’est penché sur les potentialités de l’Afrique en matière de ressource humaine reconnait aussi « un potentiel extraordinaire de renouveau et un atout majeur dans un monde vieillissant, si on sait en tirer parti en mobilisant, dès maintenant, toutes les capacités créatrices qui sommeillent en chacun des hommes et des femmes de pays ».  

ALG a compris le cri de cœur des dirigeants. Ses actions ciblées visent à répondre aux nouvelles exigences de la gestion des connaissances sur le continent.

L’expertise d’ALG en gestion des connaissances au service des organisations

Nous sommes aujourd’hui à l’ère de la société du savoir, qui suppose une synergie des connaissances : au cœur de cette synergie, le Knowledge Management. Tous les organismes, qu’ils soient publics ou privés, doivent plus que jamais investir dans la préservation et le renforcement de leur capital de savoir et de savoir-faire. Les impératifs sont manifestes :

Comment faire pour qu’une erreur ne se reproduise pas ?

Comment ne pas transmettre n’importe quoi à n’importe qui ?

Comment passer d’une somme d’actions curatives à des actions préventives ou à une optimisation optimale du processus ?

Comment créer une mémoire organisationnelle qui perdure aux acteurs et aux situations qui en ont été à l’origine ?

Comment savoir ce qu’on sait ?

En la matière, Africa Label rassemble des experts qui disposent de compétences pointues en conseil et gestion stratégique et organisationnelle, en systèmes d'information, et en intelligence artificielle, qui sauront accompagner votre organisation à travers des actions de formation en :

1.           méthodes de repérage de la connaissance tacite : storytelling, mind mapping, brainstorming et jeu de rôles ;

2.           constitution des mémoires d’organisation : mémoire projet, mémoire technique,

3.           capitalisation de l’expérience : méthodes Retour d’Expérience (REX), MEREX, (Mise En Règle de l’Expérience), CYGMA (CYcle de vie et Gestion des Métiers et des Applications), et en  Benchmarking.

Les services qu'il propose aux organisations spécialisées dans le développement international englobent la formation et le déploiement d'outils de gestion de connaissance, et ses interventions se déclinent dans les logiques suivantes:

·         Une logique de mémoire : comment identifier, formaliser, et rendre transférable les connaissances d’une organisation (pour maîtriser des départs massifs à la retraite, pour capitaliser l'expérience dans le management de projets…) ? Comment capitaliser l'expérience acquise dans un projet pour ne pas refaire ce qu’on a déjà fait ?

·         Une logique d'innovation : comment construire et utiliser une intelligence collective permettant de s'adapter et d'être pro-actif dans des contextes en évolution ?

·         Une logique de coopération : comment mettre en place une dynamique de gestion de connaissances en s'appuyant sur des communautés d'intérêt et de pratique?

·         Une logique de flux : quels sont les processus clés de l’organisation, et quelles sont les connaissances cruciales mises en œuvre au cours de ces processus; quels sont les flux effectivement générés par l'initiative, l'innovation?

Nous assurons aussi, outre les actions de formation, le déploiement d’outils de Knowledge management à la demande de nos clients.  La valeur ajoutée se crée en fédérant ces outils et en les intégrant dans une démarche managériale pour répondre à des besoins et des objectifs clairs de l’organisation. Trois types d’outils sont privilégiés dans notre démarche, notamment :

1.           Les outils de diffusion des connaissances (groupware, visiophonie/vidéoconférence, messagerie, forums électroniques, workflow…) ;

2.           Ceux pour le stockage des connaissances (GEIDE, SGBB, etc.);

3.           Enfin les outils permettant l’accès aux connaissances (internet, intranet, extranet…).

Développer une collaboration gagnante

Le projet de Knowledge Management est à la fois un projet de conduite de changement, d’organisation et de méthodes, d’intégration des outils technologiques et de capitalisation des connaissances.  Un projet de Knowledge Management n’a de valeur ajoutée que s’il est vu dans le cadre d’un besoin stratégique global. Notre offre de collaboration s’incline en trois phases :

·         La première phase consiste à faire un diagnostic global avant le démarrage du projet de KM ; durant cette phase, nos équipes travaillent en synergies avec celles de nos clients, pour identifier les problèmes de gestion de connaissance, définir les besoins, et fixer les objectifs ;

·         La deuxième phase consiste à mettre en place le KM à travers les dispositifs organisationnels touchant aux différents processus de l’organisation, humains et techniques ;

·         La troisième phase vise à déployer le KM dans l’ensemble de l’organisation, à le faire vivre et le mettre sous le pilotage afin d’en mesurer en permanence l’efficacité. Durant cette phase, qui est menée essentiellement par l’équipe projet KM de nos clients, nous proposons des services de suivi-évaluation sur une période raisonnable en fonction des besoins de  nos clients.

L’avenir de l’Afrique n’est pas dans les matières premières mais dans la matière grise. Pour ce faire, les gouvernements, les organisations de la société civile et les entreprises doivent engager des actions de modernisation qui les conduisent à mettre en place des systèmes efficaces de gestion des connaissances. Nous nous proposons de les y accompagner. Pour plus de renseignements, veuillez nous contacter.

 Economiste et gestionnaire, Laurent ILBOUDO est un spécialiste de l’économie du changement institutionnel en Afrique, et par ailleurs expert en élaboration et évaluation des projets de développement. Actuellement doctorant-chercheur au CNRS en France, et chargé de Travaux Dirigés à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne (France), il intervient en tant que Consultant Junior à ALG.

Bibliographie

Adil A. Chafiqi, M. Said El Moustafid, La gestion des connaissances face au turn-over des compétences : cas des sociétés de services et d’ingénierie informatique au Maroc, Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de gestion, 2004

BALMISSE G., Gestion des connaissances : outils et applications du Knowledge, Paris : Vuibert, 2002

BARTHELME-TRAPP F. & VINCENT B., Analyse comparée de méthodes de gestion des connaissances pour une approche managériale, in Actes de la Xième conférence annuelle de l’AIMS, 2001

BELL D., The coming of post industrial society: a venture in social forcasting, New York : Basic Bokks, 1973

BEYOU Claire, Management les connaissances : du Knowledge Management au développement des compétences dans l’organisation, Editions Liaisons, 2003

Déclaration de Dakar de KNOWLEDGE MANAGEMENT AFRICA, Troisième Conférence sur le thème « Le savoir pour repositionner l’Afrique dans l’économie mondiale », Dakar, Sénégal, du 4 au 7 mai 2009, disponible à http://www.crat-arct.com/declarationkmafr.pdf

DRUCKER P., The age of discontinuity : guidnes to our changing society, New York : Harper & Row, 1968

DRUCKER P., The coming of the new organization, In: Harvard Business review, Jan-Fév, 1988

GALBRAITH, Le nouvel Etat industriel : essai sur le système économique américain, Gallimard, Paris, 1968

PRAX Jean Yves, Le Guide du KM : concepts et pratiques du management de la connaissance, Editions Dunod, 2000

PRAX Jean Yves, Le Manuel du KM : une approche de 2e génération, Editions Dunod, 2003

TOFLER A., Powershift: Knowledge, wealth and violence of the age of 21st century, New York: Bantam Books, 1990

Rapport de mission participation à l’atelier ouest-africain sur la capacité de gestion des connaissances des instituts et réseaux de recherche africains, Ouagadougou du 11 au 13 Avril 2007.Voir le Rapport.